동신대학교 안성수교수

21세기의 화두가 무엇인가? 라고 곰곰이 생각을 하여 본다.

지금 우리의 주위에는 많은 사람이 리더라고 자처하고 또한 리더가 되기 위하여 많은 고난의 길을 헤쳐 가고 있는 것이다.

과연 어떤 사람이 리더가 될 수 있는가? 리더는 다른 사람에게 없는 어떤 특별한 자질(資質)을 가지고 있는가? 또 그런 자질을 가지고 있다면 그것은 선천(先天)적인가, 아니면 후천(後天)적으로 습득될 수 있는 것인가?

이 같은 문제가 종래 리더십 연구의 초점이 되어 왔다. 만약 그러한 특질을 찾아낼 수 있다면 그것을 구비한 자를 리더로 선발할 수도 있을 것이고, 또는 훈련(訓練)에 의해 특질을연마 시킴으로써 리더를 양성할 수도 있을 것이다. 이에 대해서는 지금까지 많은 연구결과가 나왔으나 학자마다 의견이 구구하여 한마디로 무어라고 결론을 내릴 수 없는 것 같다.

리더의 특성을 구분하여 보면, 특수한 개인적 자질 또는 특성을 구비해야 한다는 입장에서 그러한 리더의 특성을 분석하려는 자질론(資質論)은 성공한 리더들의 심리적, 정신적 특징을 조사하여 이러한 리더들에게 공통된 자질을 찾아낸다는 이론이며, 기능론(機能論)은 뛰어난 리더라면 직장에서 어떤 기능을 발휘해야 하는가를 연구하는 입장이다. 이것도 자질론과 마찬가지로 보편타당한 결론을 얻으려는데 목적을 두고 있다.

앞에서 말한 자질론과 기능론은 리더가 갖추어야 할 특성이나 리더가 해야 할 기능을 찾아내려고 하는 것이었다. 이에 대해 리더가 갖추어야 할 능력이나 자격요건은 “상황에 따라서 달라진다”고 보는 입장이 상황론(狀況論) 이다. 요즘 유행하는 “그때그때 달라요 ” 라는 개그와 유사하다.

결국 위에서 거론한 3가지를 종합해 보면 자질론이나 기능론이 이끌어낸 원리원칙(原理原則)적인 결론을 참고로 하여 이것을 실제로 직장에서 구체적인 상황에 맞게 적용해야 한다는 것을 알 수 있다.

리더의 내부에서 발전(發電)된 동력을 실제의 리더십에 적용하는 데 있어서 전동기구 또는 운전자의 역할을 하는 것이 리더의 능력(能力)이다. 즉 리더가 어떤 판단이나 결정을 내릴 때는 거기에 필요한 능력을 갖추고 있어야 한다. 아무리 좋은 엔진을 가지고 있는 자동차라도 운전자가 잘못 운전하면 사고를 낼뿐이다.

리더의 활동력은 그의 지적 능력에 의해서 운전, 지도되지 않으면 리더십의 파탄은 피할 길이 없다.

이러한 특성을 토대로 하여 우리가 검토하여할 리더의 7가지 유형을 하버드비즈니스리뷰에서 발행한 자료를 참고하여 소개를 하고자 한다.

자기중심적이고 술수도 불사하며 “힘이 곧 법이다”라는 기회주의자(Opportunist)형, 갈등을 회피하고 소속감, 조직 규정을 준수하며 “괜히 풍파를 일으킬 일 있나?”의 외교관(Diplomat)형, “세상은 논리가 지배”하며 수치상의 결과와 효율성을 추구하는 전문가(Expert)형, 전략적인 목표를 설정하고 관리자의 책무와 오너의 요구사이에서 ‘묘기 대행진’을 하는 성취가(Achiever)형, 회사와 개인의 논리를 조화 시키는 능력과 불가능해 보이는 전략도 사람들을 움직여 실행하는 개성존중가(Individualist)형, 조직과 구성원 양쪽에서 혁신을 도출하고 양측의 경계심, 궁금증, 취약점을 장단기적으로 조화시키는 능력의 소유자인 전략가(Strategist)형, 물질적, 정신적, 사회적 변화를 결합하고 카리스마적이며 조직의 문화와 여론을 쥐고 흔드는 능력을 가진 연금술사(Alchemist)형으로 분류될 수 있으며 이 분류는 25년간 미국과 유럽의 다양한 업체에서 25~55세의 관리자와 전문가 수천 명을 인터뷰한 결과다.

‘기회주의자’는 자신의 성취가 최상의 가치다. 다른 사람을 힘으로 누른다. ‘외교관’은 자비롭다. 조직을 위한다는 명분으로 상사의 입맛에 맞게 행동한다. ‘전문가’는 가장 많은 유형으로 자신의 전문성과 데이터로 조직을 이끌어 가며 다른 사람의 의견을 무시하는 경향이 있다. 이러한 리더는 부족한 리더이다.

‘성취가’는 전략적인 목표를 설정하고 팀워크를 활용해 이를 성취하고 ‘개성존중가’는 개인의 원칙과 실제 행위 사이에 갈등이 있다는 것을 인식하고, ‘전략가’는 하나의 원리를 만들어 내고 자신이나 조직의 이익을 넘어서 이를 실현하는 타입, ‘연금술사’는 평소 진리에 대해 관심을 갖고 사회 변혁을 이끌 수 있는 리더다. 우리가 바라는 리더의 유형들 이다.

과연 우리는 어떠한 유형의 리더입니까?

리더가 달라지는 것은 경영철학(經營哲學)이나 성품(性品), 관리 스타일 때문이 아니다. 주어진 환경을 어떻게 해석하고 반응하느냐 하는 행동 논리 때문이다. 이러한 차이는 자신의 권위와 안전이 도전 받았을 때 극명하게 드러난다.

우리는 우리 자신의 행동 논리가 무엇인지 스스로 생각해보는 게 더 효과적인 리더가 되는 첫걸음이라고 생각한다.

앞에서 제시한 7가지의 유형은 개개인의 특성과 환경에 따라서 리더의 마지막 단계, 혹은 첫 걸음마의 단계라고 할 수 있다.

여러분의 선택을 바라면서 “나는 어떤 리더인가?, 혹은 어떤 리더가 되기 위하여 이 지역에서 지역사회개발(地域社會開發)을 위하여 활동하고 있는가? 라고 반문하기를 바란다.

리더는 좁게는 한 집단, 넓게는 한 시대를 이끌어가는 핵심 인물이다.

리더의 계획, 리더의 결단, 리더의 통솔에 조직의 운명이 좌우되는 경우가 많다. 탁월한 리더가 많이 배출되어야 하는 까닭도 여기에 있다. 국가와 사회를 발전시키고 영광의 길로 인도할 미래의 리더는 어떤 자격을 갖추어야 할까?

업무가 복잡해짐에 따라 리더는 현재의 방식으로 조직을 통솔할 수 없게 된다. 각계각층의 인물을 상대하는 빈도도 커질 것이고 중재역을 하는 경우도 많을 것이다. 동시에 조직에도 변화가 오고 이 변화에 따라 구도를 재정비할 필요도 생긴다. 따라서 리더는 신속하게 대응하고 융화하면서 더욱 능률적으로 업무를 수행해야 한다. 즉, 갈등과 변화에 대처하는 융통성을 길러야 한다. 리더는 이렇게 하기 위해서 자신의 지위에만 의지할 수는 없는 것이다. 어떤 임무가 주어지면 구성원 모두가 동등한 신분으로 일해야 하고 리더는 그들 사이에 생길지도 모르는 대립을 해소시켜야 한다. 갈등이나 대립의 분위기를 무마하기 위해서는 권력으로 억압하거나 얼버무려서는 안되고 공개적으로 솔직하게 토론해서 결론을 얻는 방법을 택하는 것이 좋다.

현재도 이러한 추세지만 미래에는 리더가 더욱 전문화될 것이 예상된다. 따라서 전문직을 뒷받침할 훈련을 필수적으로 받아야 한다. 리더로 발돋움했을 때 자격요건을 갖추지 못했다 하더라도 그 직책을 수행하는 동안 계속 자기훈련을 해야 한다. 악습과 그릇된 관념을 타파하는데 앞장서기 위해 자기를 계발하지 않는 리더는 리더로서 문맹이나 마찬가지여서 새로운 시대에 적응할 수 없게 된다.

미래의 리더들은 박학다식함은 물론 자기 분야의 업무수행 방식에 독특한 자기만의 방법론을 가지고 있어야 한다. 전문화된 미래의 리더들은 본보기로 삼거나 참고로 할 자료의 빈곤을 느낄지도 모른다. 그러므로 리더는 문제를 파악하고 진단할 수 있는 독자적인 능력을 길러야 한다. 어떤 개혁을 하려고 할 때 저항이 일어났다면 우선 그것을 극복하려 하지 말고 하나의 적신호로 분석하고 평가해야 한다.

어느 리더가 개선할 문제가 있어 손을 댈 때 부하들은 이에 반항하거나 머뭇거리는 경우를 많이 당할 것이다. 이런 경우 리더가 그 저항을 이겨내는 데 신경을 쓰고 또 최악의 경우 부하들에 굴복한다면 그는 리더로서의 자격을 잃은 사람이다. 리더는 이에 대비해서 사전에 문제를 날카롭게 진단해서 해결할 수 있는 능력을 길러둬야 한다.

현대의 집단은 비대해지고 구성이 복잡해지고 규모가 국제화 되어갈 뿐만 아니라 사회적인 집단, 환경의 문제에도 휩쓸려들게 된다. 미래의 리더는 그의 집단이 거대한 집단의 한 부분이라는 점을 명확하게 인식하고 다른 집단과 협조해야 한다는 사실을 명심해야 한다.

미래에는 지금보다 더 다른 집단과 협상해야 할일이 많이 발생할 것이다.

리더가 자신의 집단문제뿐 아니라 타 집단의 문제에도 밀접한 관련을 가지게 될 때 그는 대중에게 책임지는 일을 수행하고 있는 셈이 된다.

리더들- 정치, 경제, 사회, 문화, 종교, 시민단체 등 각 분야의 선도자들인 리더들은 험난한 인류의 앞길을 개척하기 위해 자기희생의 정신으로 봉사하지 않으면 안된다. 이기적이고 말이 앞서는 낡은 유형의 리더는 저절로 도태되고 만다.

“나는 내일의 요구에 부응하는 진취적인 리더가 될 수 있는가?”를 항상 스스로에게 묻고 언제나 “그렇다”라고 자신 있게 대답할 수 있어야 한다. 철저한 자기정비와 단련이 커다란 열매를 맺게 하는 것이지 타성과 타협은 비극을 부를 뿐이다.

나는 리더로서 어느 길로 가야할 것인가? 깊은 안목과 통찰력을 갖춘 리더에게 그 해답은 자명할 것이다.

21세기의 화두가 무엇인가? 하고 곰곰이 생각을 하여 본다.

지금 우리의 주위에는 많은 사람이 리더라고 자처하고 또한 리더가 되기 위하여 많은 고난의 길을 헤쳐 가고 있는 것이다.

과연 어떤 사람이 리더가 될 수 있는가? 리더는 다른 사람에게 없는 어떤 특별한 자질(資質)을 가지고 있는가? 또 그런 자질을 가지고 있다면 그것은 선천(先天)적인가, 아니면 후천(後天)적으로 습득될 수 있는 것인가?

이 같은 문제가 종래 리더십 연구의 초점이 되어 왔다. 만약 그러한 특질을 찾아낼 수 있다면 그것을 구비한 자를 리더로 선발할 수도 있을 것이고, 또는 그런 특질을 훈련(訓練)에 의해 습득시킴으로써 리더를 양성할 수도 있을 것이다. 이에 대해서는 지금까지 많은 연구결과가 나왔으나 학자마다 의견이 구구하여 한마디로 무어라고 결론을 내릴 수 없는 것 같다.

리더의 특성을 구분하여 보면, 특수한 개인적 자질 또는 특성을 구비해야 한다는 입장에서 그러한 리더의 특성을 분석하려는 자질론(資質論)은 성공한 리더들의 심리적, 정신적 특징을 조사하여 이러한 리더들에게 공통된 자질을 찾아낸다는 이론이며, 기능론(機能論)은 뛰어난 리더라면 직장에서 어떤 기능을 발휘해야 하는가를 연구하는 입장이다. 이것도 자질론과 마찬가지로 보편 타당한 결론을 얻으려는데 목적을 두고 있다.

앞에서 든 자질론과 기능론은 리더가 갖추어야 할 특성이나 리더가 해야 할 기능을 찾아내려고 하는 것이었다. 이에 대해 리더가 갖추어야 할 능력이나 자격요건은 “상황에 따라서 달라진다”고 보는 입장이 상황론(狀況論) 이다. 요즘 유행하는 “그때 그때 달라요 ” 라는 개그와 유사하다.

결국 위에서 거론한 3가지를 종합해 보면 자질론이나 기능론이 이끌어낸 원리원칙(原理原則)적인 결론을 참고로 하여 이것을 실제로 직장에서 구체적인 상황에 맞게 적용해야 한다는 것을 알 수 있다.

리더의 내부에서 발전(發電)된 동력을 실제의 리더십에 적용하는 데 있어서 전동기구 또는 운전자의 역할을 하는 것이 리더의 능력(能力)이다. 즉 리더가 어떤 판단이나 결정을 내릴 때는 거기에 필요한 능력을 갖추고 있어야 한다. 아무리 좋은 엔진을 가지고 있는 자동차라도 운전자가 잘못 운전하면 사고를 낼뿐이다.

리더의 활동력은 그의 지적 능력에 의해서 운전, 지도되지 않으면 리더십의 파탄은 피할 길이 없다.

이러한 특성을 토대로 하여 우리가 검토하여할 리더의 7가지 유형을 하버드비즈니스리뷰에서 발행한 자료를 참고하여 회원여러분에게 소개를 하고자 한다.

우리는 우리 자신의 행동 논리가 무엇인지 스스로 생각해보는 게 더 효과적인 리더가 되는 첫걸음이라고 생각한다.

앞에서 제시한 7가지의 유형은 개개인의 특성에 따라서 리더의 마지막 단계, 혹은 첫 걸음마의 단계라고 할 수 있다.

회원여러분의 선택을 바라면서 “나는 어떤 리더인가, 혹은 어떤 리더가 되기 위하여 이 조직에서 지도력개발(指導力開發)을 위하여 활동하고 있는가? 반문하기를 바란다.

최근에 JCI KOREA 주최, (재)한국청년정책연구소의 주관으로 LEADERSHIP ACADEMY를 개최하고 있지만 저조한 참여율에 실망을 하고 있지만 그동안 수료한 임원의 탁월한 리더십에 위안을 삼고서 많은 임원과 롬회장의 참여를 기대하고 회원과 함께하는, 회원을 위하여 존재하는 연구소가 되길 약속하며 더욱 더 정진하고자 한다.

‘열정을 깨우는 바람’

안 성 수 (논설위원, 동신대학교 교수)

지난 17일, 18일 양일간 서울 쉐라톤워커힐 호텔에서 한국JC 60여 성상의 새로운 장(場)을 여는 제58대 주지홍 중앙회장 취임식과 제118차 정기총회가 개최됐다.

이를 지켜보는 필자는 역대임원의 한사람으로서 가슴속 깊은 곳에서 솟아오르는 벅찬 감동에 온 몸으로 전율을 느낄 수 있었다.

특히, 취임식과 총회를 지켜보면서 성숙된 수석대표의 모습과 실천하고 행동하고자 하는 중앙회장의 확고한 의지를 엿보며 한국사회 내의 한층 격상된 JC위상을 실감하며 발전되는 조국의 미래를 설계 할 수 있었다.

“열정을 깨우는 바람(Wind of Passion)

한국JC의 2009년 슬로건으로 제시한 이 말은 회원들의 마음속에 일어난 작은 바람이 잠재된 청년의 열정을 깨우고 조직 전체를 강하게 하는 힘이 되고 이러한 열정을 통해 대한민국의 미래를 개척하는 선도적인 청년리더의 조직으로 재도약한다는 의미가 함축되어 있다.

과거의 영광(榮光)과 후광(後光)만 가지고 잠룡(潛龍)으로 남아 있다면 우리의 조직은 발전할 수 없고 이 사회는 우리 청년리더에게 너무나 많은 변화(變化)와 개혁(改革)을 요구하고 있다.

찬란한 우리의 과거는 새로운 다짐과 새로운 소명의식을 요구하고 있다.

지난 반세기가 넘는 JC의 역사 동안 우리가 해왔던 활동들을 더욱 발전시켜 지역사회의 미래를 이끌어 나가길 바라고 있다.

이번 취임식에서 밝힌 중앙회장의 소신과 철학

I. JC의 정체성과 브랜드 확립

II. 자부심과 즐거움을 느끼는 JC활동

III. 조직의 힘찬 미래를 위한 토대 마련 등은

한국JC를 다시 한 번 대한민국의 내일을 여는 힘찬 조직으로 만들어 갈 수 있다고 생각하며 이것이 바로 “조국의 미래 청년의 책임”을 실천 할 수 있는 구심돌이 될 것이라 믿는다. 반세기 이상 조직을 이끌어 온 경험과 자긍심이라는 튼튼한 뿌리를 토대로 하여 한국JC의 브랜드 구축과 회원들의 JC정체성 확립, 사업의 성과를 통한 자부심, JC활동의 즐거움, 꿈이 이루어 질 수 있다는 희망, 이러한 모두가 “열정을 깨우는 바람”이자 한국JC가 대한민국의 미래를 개척할 수 있는 조직으로 도약할 수 있는 기회이며 우리의 사명이다.

무슨 말을 하느냐가 아니라, 어떻게 행동하느냐가 더 중요하고 또한, 지금까지 무슨 일을 했는가 보다는 무슨 일을 할 것인가가 더 중요하다.

아무리 중앙회장의 소신과 철학이 확고하고 좋다고 하더라도 행동하고 실천하지 않으면 무용지물(無用之物) 이 될 것이며 더욱 중요한 것은 회원들이 하고자 하는 참여의식이 만족되지 않으면 우리 조직의 근간(根幹)이 흔들릴 수 있다.

우리의 앞길이 거친 자갈밭이고 험난하더라도 1만 8천여 회원의 참여와 하고자하는 의지만 확고하다면 우리의 신앙인 JC가 사람을 변화시키고 지역을 변화시키며 세계를 변화시키는 조직으로 발전할 수 있다고 확신할 수 있다.

과거의 자랑스런 영광을 한 번에 찾아 올 수는 없지만 우리는 반세기동안 대한민국의 발전의 원동력이었던 경험과 저력을 지니고 있는 청년리더의 조직이다.

이 저력을 지난 제118차 정기총회에서 수석대표들의 모습에서 확고한 의지를 볼 수 있었으며 이를 지켜보는 모두의 가슴속에 솟구쳐 오르는 벅찬 자긍심에 한국JC의 발전을 느끼며 우리 모두의 영광된 내일을 확신 할 수 있었다.

다시 한 번 대한민국 역사의 한 페이지를 채워갈 청년의 대표조직으로 ‘열정을 깨우는 바람’에 1만 8천여명의 회원과 함께 깊은 존경심과 찬사를 보낸다.

나는 메모광이고 메모 예찬론자다.

메모를 하면 머리가 살아난다. 그래서 메모 예찬론자인 나는 늘 이런 말로 주위 사람들에게 메모를 권유하고 있다.

“메모는 돈이다(Memo is money)”

“메모는 그대를 자유롭게 하리라”

기록은 기억보다 강하다. 메모란, 잊어버리지 않기 위해 하는 것이 아니라 기록한 후 잊기 위해 하는 것이다.

어떤 의미에서 메모는 낭비다. 계속 쓰고 있지만 활용되는 것은 극히 일부다. 회의 중에 열심히 메모해도 그 메모에서 쓸 만한 내용을 찾기란 쉽지 않다. 그렇다고 아예 메모를 하지 않으면 얼마 되지 않는 가능성조차 없어진다.

스케줄이 간단한 경우는 얼마든지 머리로 기억할 수 있다. 그러나 메모하지 않으면 언제 누구와 어디서 만났는지 금방 잊어버린다. 다행히 지금까지 메모하지 않고도 무리 없이 일을 진행했다고 하더라도 메모를 게을리 하면 머지않아 실수를 하게 될 것이다. 왜냐하면 세상에 완벽한 인간은 없으니까.

메모는 엄청난 낭비를 거듭하는 가운데 빙고를 외치는 것과 같다.

우리 같은 평범한 사람이 편하게 좋은 결과를 얻으려는 것은 욕심이다.

남에게 배운 일, 선배의 고언을 소중하게 생각하지 않으면 비즈니스 세계에서 견뎌낼 수 없다. 이런 정보를 메모하여 머리와 마음을 정리하면 날마다 즐겁게 보낼 수 있을 것이다.

메모에 정해진 규칙은 없다. 반복하다 보면 언젠가 자기만의 개성 있는 메모를 할 수 있게 된다.

메모를 잘할수록 그만큼 일하기 쉬어지는 것만은 틀림없다.

이제 독서의 계절 가을이다.

천고마비의 계절을 마음껏 즐길 수 있도록 예쁜 나만의 메모 장을 준비하자.

잘못을 저지름이, 훈련이 부족한 특정한 사람만의 전유물은 아니다.

인간인 이상 오류를 범하지 않을 수는 없다. 오류는 인간 인식의 본질적인 일면이어서 아무리 위대한 지도자라 해도 완전하게 오류에서 벗어나지는 못한다.

즉 완벽한 인간이란 있을 수 없는 법이다.

조직에서는 개인의 오류가 개인에게만 국한되지 않고 점차로 영향을 파급시켜서 집단적인 것으로 발전하여 간다. 처음에는 작은 싹에 불과했던 잘못된 경향, 잘못된 생각이 점차로 커다란 조류가 되어 조직전체를 지배해 버릴 가능성이 있다. 지도자들이 비판과 자기비판에 의해서 그 오류를 극복해야 될 이유가 여기에 있다. 잘못의 싹은 자라기 전에 베어 버려야지 한참 자란 후에 베어 내려면 많은 힘과 노력을 들여도 잘라내기 힘들게 되기 때문이다.

비판과 자기반성을 올바로 이해하기 위해서는 반드시 오류에 대한 올바른 이해가 전제되어야 한다.

스스로 오류를 범하면서 성장해 온 지도자는 오류를 어떻게 파악할 것인지, 어떻게 처리할지를 경험적으로 배워 온 셈이다. 자신의 과거를 되돌아 봄으로써 오류를 일으키기 이전에 먼저 주의할 수도 있고 생겨난 오류가 뿌리를 내리기 전에 발견하여 싹을 잘라 낼수도 있다. 그리고 나아가 오류 때문에 생길 실패에 대해서도 올바른 대책을 세울수 있다. 그렇게 된다면 ‘실패는 성공의 어머니’라는 말의 의미를 체득한 것이며 전화위복하는 지혜를 갖고 있는 것이다. 비판과 자기비판은 전화위복하는 지혜의 주무기이다. 그러나 경험을 쌓지 못한 채 갑자기 상승된 지도자는 오류에 둔감하고 또 오류를 올바로 평가하지 못하는 치명적인 결점을 갖고 있다. 그래서 사태가 시정할 수 없으리만치 악화되어 누구의 눈에도 잘못되었음이 명백해질 때에야 겨우 때늦게 오류를 깨닫게 되며 또 오류에 대해서도 태평하든가 신경질적이든가 극단적인 반응을 보이기 쉬우며 대책도 적당치 못한 경우가 많다.

지도자는 활동상의 실패로부터 배우는 것이 성공으로부터 배우는 것 못지않게 중요함을 자각해야 된다.

여러 가지 방법으로 행해지는 활동보고와 경험교류가 대개 성공담이지 실패담 경우는 적지만(대부분 실패를 중요한 경험으로 인정하지 않기 때문이다), 이미 저질러진 오류를 구체적으로, 또 하나의 전형으로 삼아 분석할 필요가 있다. 그러나 현실적으로 누구나 자신의 잘못을 공개하고 싶지 않은 마음을 갖고 있어서 보고를 꺼릴뿐만 아니라 조직 내의 사람들이 남의 실패를 부당하게 경멸하는 경향도 있어서 구체적인 실패담을 찾아 보기가 어려운 실정이다. 그래서 성공한 예는 매우 자세히 분석 할 수 있지만 실패의 경우는 그저 실패가 있었다는 정도에 그치고 상세한 과정과 원인을 모르게 되어, 실패에서 배우기가 여간 어렵지 않다. 여기에서 남과 조직을 위하여 실패담을 과감히 공개하여 비판받고 반성하는 태도가 정말로 필요하다. 그것은 자기 발전을 위해서도 좋은 일이다.

개인의 오류를 일으키는 객관적인 조건은 태어나면서부터 그 때까지의 긴 생활과정에서 형성된것도 있고 돌발적으로 생기는 것도 있다. 종종 의외의 사정이 생겨서 오류를 일으키게 되는 경우가 있으므로 지금까지 일을 잘 해 왔던 사람이 갑자기 일을 잘못투성이로 할 경우에는 그 사람에게 무언가 생기는 특수한 사정이 생기지 않았나 살펴보는 것이 좋다. 이런 이유에서 생기는 오류를 제거하는 데는 개인적인 문제라도 조직의 친구들이나 지도자들에게 상담할 수 있는 분위기를 만들고 협력체제를 갖추는 것이 유효하다.

비판이란 상대에게 그의 오류를 인정시켜 스스로 고치도록 하기 위하여 행하는 것이므로 오류를 부당하게 해석한다든지 부당하게 받아들이지 않도록 마음 쓰는 것도 필요하다.

비판에는 용기가 필요하다. 용기에는 큰 용기와 작은 용기가 있는데 비판에 필요한 용기는 큰 용기지 감정적인 격분은 아니다. 비판에는 확신과 용기에 가득찬, 그리고 조용하고 차분하고 솔직한 발언이 유익하다. 감정적인 격렬한 말은 대개 확신과 용기가 있는 듯이 보이지만 빈 깡통이 요란하다고 실은 얕은 인식밖에 없는, 더구나 부주의하게 나와 버린 발언으로서 도리어 해가 된다. 어디에 오류가 있는가, 왜 오류가 생겼는가, 어떤 과정을 밟아 발전했는가, 어떻게 하면 고칠 수 있는가 등 문제를 전체적으로 조사하고 연구하여 장래의 전망을 세우면서 냉정하게 계획대로 비판을 진행시켜 간다면 감정적으로 될 리 없고 설사 상대가 감정적으로 되었더라도 그 감정을 가라앉힐 만한 각오와 태도가 되어 있을 것이다.

조직에서의 비판과 자기비판은 개인과 개인의 대화에서 행해지는 경우와 글로써 공개적으로 발표되는 경우가 있다. 이는 그 당시의 조건에 따라 적당한 방법이 채택되어야 할 것이지만 중요한 문제라면 공공연하게 행해져야 한다.

지난 5.31 지방선거에서 많은 JC 출신이 단체장과 광역 ,기초의원에 당선이 되었다.

이들은 우리의 조직을 대표하고 홍보에 앞장서는 사람으로 우리 조직의 장,단점을 살려서

JC의 리더십과 명예를 걸고서 오류를 범하지 않고 스스로 자기 비판을 통하여 JC 3대 이념을 실천하기를 바란다.